Productivité

Tirer le meilleur parti du multi‑teaming

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La légende du basket-ball Michael Jordan a un jour déclaré : « Le talent permet certes de gagner des matches, mais le travail d’équipe et l’intelligence permettent quant à eux de remporter des championnats. » Ce qui vaut pour le sport se vérifie aussi dans le monde de l’entreprise. Une équipe talentueuse peut aider une société à réaliser de grandes choses, mais créer les conditions et la stratégie permettant au personnel de travailler plus efficacement est ce qui permettra de réaliser des bénéfices considérables en un temps record.

La tendance du multi-teaming

Le multi-teaming est une façon d’optimiser les ressources en assignant des employés à travailler sur plusieurs projets ou départements. D’après l’AMR (Academy of Management Review), cette approche est déjà répandue parmi 65 % de travailleurs de la connaissance (scientifiques, chercheurs, ingénieurs, universitaires, etc.) en Europe et aux États-Unis. 

Dans le cadre du développement IT, logiciel, produit, mais aussi des services de conseils, le multi-teaming constitue déjà souvent la norme. Il se généralise dans d’autres domaines comme l’enseignement, les soins de santé et l’automobile. Parmi les employés dont le rôle implique un travail d’équipe, près de 95 % sont membres de plusieurs équipes à travers tous les secteurs, selon une étude du Center for Creative Leadership.

Les avantages du multi-teaming

Le multi-teaming permet aux sociétés d’optimiser l’affectation de leurs ressources humaines. Si un employé ne doit consacrer que 50 % de son temps et de son énergie à un projet, par le biais d’une approche de multi-teaming, cela signifie qu’il peut consacrer sa capacité restante à un autre. Au lieu d’affecter deux personnes différentes à deux projets distincts, les sociétés peuvent partager le temps qu’un employé de confiance consacre aux deux. Cela permet d’économiser au niveau du recrutement, de la formation des nouveaux employés et des frais généraux de personnel.

Le recours à divers employés sur des projets distincts et dans différentes équipes signifie aussi que davantage de personnes dans l’organisation comprennent les priorités et la charge de travail des autres départements. Auparavant, une entrave au projet pouvait signifier prendre une autre direction ou engager un nouveau talent pour venir combler le manque de compétences. Grâce à cette nouvelle approche, une organisation de multi-teaming peut faire fi de ces étapes puisqu’elle peut faire intervenir du personnel d’autres départements. La distribution de l’expertise par le biais d’une approche de type multi-teaming facilite le transfert des compétences, ce qui peut considérablement améliorer les aptitudes et la confiance de l’ensemble des équipes.

Un engagement organisationnel en matière de partage de la connaissance aide aussi les membres de l’équipe à mieux comprendre le fonctionnement de la société. Munis de ces plus vastes connaissances concernant l’organisation, ses membres peuvent contribuer de manière plus créative à forger de nouvelles idées et stratégies commerciales. Les dirigeants éprouveront moins de difficultés à encourager la réflexion, la collaboration et l’innovation latérales sur une base organisationnelle si le personnel comprend et respecte collégialement les meilleures pratiques. Le multi-teaming est d’une grande utilité pour faire disparaître le cloisonnement qui sinon, limiterait l’efficacité organisationnelle et empêcherait les sociétés d’atteindre leurs performances optimales.

 

Risques et inconvénients du multi-teaming

À travailler sur une multitude de projets différents, les employés risquent le burnout et diviser la concentration individuelle entre de trop nombreux domaines pourrait nuire à la productivité. Lorsque les membres de l’équipe doivent délaisser un projet pour aider à résoudre un problème sur un autre, les ondes de choc peuvent se répercuter sur les autres départements, voire sur l’organisation entière. Les retards, le stress et les chutes de motivation peuvent miner les performances et porter préjudice aux résultats finaux. Un projet ou un problème particulier peut ne pas bénéficier de l’attention suffisante, ou être totalement négligé, au détriment de la progression globale ou du rendement de la société. 

Ces pièges peuvent être évités pour autant que les dirigeants de l’entreprise ou les chefs de projet adoptent une approche stratégique et proactive de multi-teaming. La clé de la réussite réside dans la cohésion, la confiance et l’unité entre les membres de l’équipe qui peuvent ne travailler ensemble que quelques heures par semaine ou par mois. Il convient de se montrer vigilant pour limiter les risques d’interdépendance au sein de l’équipe, gérer de manière constructive les priorités conflictuelles des groupes et supprimer les obstacles à la résolution des problèmes.

 

Diriger une approche de multi-teaming

Les dirigeants doivent disposer d’une vision globale des compétences et des aptitudes de chaque membre du personnel et savoir comment en tirer parti efficacement. Ils doivent mettre en place des systèmes visant à faciliter des opportunités homogènes et bénéfiques pour les membres de l’équipe dans le cadre de la collaboration et de l’atteinte des objectifs partagés. Faire l’investissement de recruter et de former d’excellents managers aidera aussi à maintenir les projets à flot et à éviter les éventuels pièges. Le multi-teaming est bien plus simple lorsque vous encouragez une culture qui récompense l’engagement et la capacité d’adaptation. Cela aide également les membres de l’équipe à comprendre leurs propres forces et faiblesses. 

Par exemple, dans le cabinet de consultance McKinsey, au début de chaque nouveau projet, chaque membre de l’équipe (y compris le chef) explique, comment il utilisera le travail pour développer ou améliorer individuellement une compétence essentielle. L’expression orale de ces intentions crée une atmosphère de soutien mutuel et de responsabilité conjointe. Cela encourage le développement personnel au sein de l’équipe, tout en contribuant à atteindre les résultats du projet.

Le leadership du multi-teaming sera d’autant plus efficace si vous cartographiez correctement les relations entre les équipes et projets. En comprenant ces liens, les dirigeants de société peuvent faire circuler les connaissances entre les différentes équipes. Ils peuvent également aider à préserver la société des turbulences lorsqu’un projet en particulier nécessite temporairement de monopoliser toutes les ressources pour résoudre un problème ou atteindre une étape importante. Chaque personne connaît déjà peut-être très bien son rôle et ses priorités dans les différentes équipes. Toutefois, une vue d’ensemble efficace aide à veiller au respect des intérêts et des priorités de l’entreprise tout en facilitant la voie vers la réussite.

Dans pratiquement chaque secteur, les travailleurs de la connaissance feront bientôt partie de plusieurs équipes, si ce n’est pas déjà le cas. Pour réussir, les dirigeants d’entreprise doivent adopter l’approche tôt et créer des environnements où le multi-teaming peut aider leurs équipes et leur entreprise.